作為中國民營(yíng)醫院IPO第一股，愛(ài)爾眼科在五年間實(shí)現了旗下醫院規模從19家到70多家、營(yíng)業(yè)收入從6億元（2009年）到約25億元（2014年估）、市值從70億元到逾180億元的快速擴張。
縣級醫院采取合資合作模式
隨著(zhù)近年來(lái)的快速發(fā)展，愛(ài)爾眼科的分級連鎖不斷深化，目前公司旗下醫院已超過(guò)70家。到2020年，公司計劃建立200家地市級醫院，1000家縣級醫院或門(mén)診部，門(mén)診量達到1000萬(wàn)。
“我們的這一目標實(shí)際上與醫改的趨勢是相一致的?！睈?ài)爾眼科董事長(cháng)陳邦說(shuō)。
“醫改的一大目標就是分級診療，要讓患者重心下沉，逐步形成本地就醫格局?！标惏畋硎?。
“地市級如果能夠有300萬(wàn)~400萬(wàn)人口，就足以支撐起一個(gè)大型眼科醫院。而縣級醫院，我們可能會(huì )更多地采取門(mén)診部或合資合作的模式?！倍貐鞘烤硎?，愛(ài)爾眼科的渠道下沉，和傳統意義上的公立醫院 “醫聯(lián)體”并不一樣。
所謂醫聯(lián)體，是區域醫療聯(lián)合體的簡(jiǎn)稱(chēng)。是指將同一個(gè)區域內的醫療資源整合在一起，由一所三級醫院，聯(lián)合若干所二級醫院和社區衛生服務(wù)中心組成，目的是引導患者分層次就醫，而非一味涌向三級甲等醫院。
記者發(fā)現，京滬等地嘗試的公立醫院“醫聯(lián)體”，由于各家醫院的所有者或舉辦方不同，更像是一個(gè)松散的聯(lián)合，且存在利益分配、患者資源爭奪等不少問(wèn)題，并未達到衛生管理部門(mén)預期的效果。相反，對愛(ài)爾眼科而言，從一線(xiàn)城市醫院、省會(huì )醫院、到地市醫院、再到縣級醫院，實(shí)際上都是愛(ài)爾眼科體系內的，是“一家人”。
“所以，我們通過(guò)制定一系列內部資源共享制度，院際之間提供縱向橫向技術(shù)支持、集中會(huì )診、遠程醫療等手段都很順暢?！眳鞘烤硎?。
以學(xué)術(shù)科研調動(dòng)醫生積極性
“我們的薪酬體系是很有競爭力的”，陳邦表示，需要注意的是，薪酬體系最重要的不是薪酬的高低，而在于薪酬激勵的導向，如何發(fā)揮醫生的積極性。
“我們的學(xué)術(shù)環(huán)境、職稱(chēng)評定和公立醫院完全一樣?！眳鞘烤硎?，醫生群體非常注重自身的業(yè)內地位和影響力，所以愛(ài)爾多年來(lái)致力于打造醫教研一體化平臺，培育有利于醫生發(fā)展的“生態(tài)環(huán)境”。
2013年10月，愛(ài)爾眼科先后舉辦了國際視網(wǎng)膜高峰論壇、國際近視眼論壇。
2014年9月17日至21日，國內眼科領(lǐng)域規模最大、水平最高的學(xué)術(shù)年會(huì )——第十七屆亞非眼科大會(huì )暨中華醫學(xué)會(huì )第十九次全國眼科學(xué)術(shù)大會(huì )在西安舉行。愛(ài)爾眼科今年投稿又創(chuàng )新高，達到1014篇，連續多年名列大會(huì )第一；同時(shí)，公司的“合伙人計劃”成為本次年會(huì )的一大亮點(diǎn)。
“實(shí)際上，每年的10月是愛(ài)爾眼科業(yè)績(jì)最差的日子，因為這個(gè)時(shí)候是國內外眼科學(xué)術(shù)會(huì )議召開(kāi)最多的時(shí)候，我們大量醫生要出去開(kāi)會(huì )，沒(méi)時(shí)間看門(mén)診做手術(shù)了?！眳鞘烤{侃道。
由于是專(zhuān)業(yè)的眼科醫院，愛(ài)爾眼科每日的門(mén)診量很高，接觸的疑難病例多，在高強度的診療過(guò)程中，醫生的成長(cháng)很快。
2013年5月15日，愛(ài)爾眼科與中南大學(xué)共同成立的 “中南大學(xué)愛(ài)爾眼科學(xué)院”正式掛牌。該學(xué)院培養對象為碩士、博士研究生。2014年7月28日，愛(ài)爾眼科與湖北科技學(xué)院簽署協(xié)議，雙方合作設立“湖北科技學(xué)院愛(ài)爾眼視光學(xué)院”，學(xué)院以培養視光專(zhuān)業(yè)本科人才為主。
合伙人計劃是股權激勵的延伸
除了醫院行業(yè)原有的激勵體系，愛(ài)爾眼科還充分利用資本市場(chǎng)這一平臺，將人才與公司的發(fā)展緊密結合起來(lái)。
2011年中期，愛(ài)爾眼科推出了股票期權計劃。2013年初，愛(ài)爾眼科又推出限制性股票激勵計劃。
“兩次股權激勵，不但保證了公司業(yè)績(jì)目標的超額完成，也讓激勵對象獲得了比較好的收益?！眳鞘烤f(shuō)，愛(ài)爾眼科的兩次股權激勵共有300多名核心骨干受益，但是股權激勵也有其不完善的地方。比如“大鍋飯”，個(gè)人努力與股價(jià)的關(guān)聯(lián)度太低，某個(gè)股權激勵對象工作績(jì)效不管是優(yōu)是良，獲得同樣股票的增值，“這是不公平的”；再比如股權激勵對上市公司來(lái)說(shuō)成本很高，激勵的份額也就不可能太高。
“所以，我們后來(lái)在一直在探討新的激勵模式，這就是股權激勵的2.0版本——合伙人計劃?！眳鞘烤f(shuō)。
2014年4月8日晚間，愛(ài)爾眼科發(fā)布公告，推出了醫療行業(yè)第一份“合伙人計劃”。
公告顯示，愛(ài)爾眼科的“合伙人計劃”是指符合一定資格的核心技術(shù)人才與核心管理人才，作為合伙人股東與愛(ài)爾眼科共同投資設立新醫院。在新醫院達到一定盈利水平后，愛(ài)爾眼科將通過(guò)發(fā)行股份、支付現金或兩者結合等方式，以公允價(jià)格收購合伙人持有的醫院股權。
“合伙人計劃實(shí)際上公司醞釀了很久，機制設計非常周密?！眳鞘烤嘎?，合伙人計劃是點(diǎn)對點(diǎn)激勵，每個(gè)人的工作成效與其未來(lái)回報直接掛鉤，公司在前期找到相關(guān)骨干做了摸底調查，他們對合伙人計劃熱情很高。
“合伙人計劃可以實(shí)現骨干醫生與上市公司的共贏(yíng)?！眳鞘烤硎?，對醫生而言，國外醫生是自由職業(yè)，比如自己開(kāi)診所，這已經(jīng)是一種趨勢。但國外的例子也告訴我們，不少醫生在自主創(chuàng )業(yè)后，面臨的醫療風(fēng)險太大，需要管理的事情太多，這對其專(zhuān)注于醫療本身是不利的?！八?，我們必須立足于中國國情進(jìn)行模式創(chuàng )新，愛(ài)爾的角色是搭建平臺，讓醫生專(zhuān)注于醫療本身，并在愛(ài)爾也實(shí)現創(chuàng )業(yè)?！?/span>
愛(ài)爾眼科的合伙人計劃具體模式為：在新建醫院中，20%~30%的股權讓所在醫院的核心主力以及上級醫院（比如中心醫院、省會(huì )醫院）的骨干持股，讓他們平價(jià)投資，不收取品牌溢價(jià)。上級醫院的骨干醫生更有積極性進(jìn)行技術(shù)支持、遠程醫療、多點(diǎn)執業(yè)。通過(guò)這種機制，進(jìn)一步激發(fā)起整個(gè)公司所有核心骨干的創(chuàng )造力和能動(dòng)性，使大量新醫院盡快發(fā)展、盡早盈利。此外，公司也將通過(guò)合伙人計劃引進(jìn)大批發(fā)展所需的人才，充實(shí)人才團隊，進(jìn)一步壯大人才優(yōu)勢。
“一家地級市醫院凈利潤做到300萬(wàn)~500萬(wàn)元，就可以注入到上市公司了?！眳鞘烤f(shuō)道，正是因為愛(ài)爾是上市公司，合伙人計劃具有了便利的換股渠道，才有可操作性。而根據記者推算，在正常情況下，醫生對于合伙人計劃的投資，預計能夠獲得4~5倍的回報，這對醫生而言極具吸引力。
并購基金助力擴張
2014年，愛(ài)爾眼科一連投資成立了三家并購基金。
在談到建立產(chǎn)業(yè)并購基金的好處時(shí)，吳士君表示，從效率最大化的角度看，并購經(jīng)驗豐富的GP（普通合伙人，通常為基金實(shí)際管理者）作為合作方，有效延長(cháng)了公司并購的“臂展”，從而實(shí)現公司并購目標成倍的增加。
從規避風(fēng)險的角度看，吳士君表示，用產(chǎn)業(yè)并購基金先行投入的模式，有利于上市公司規避并購醫院的各種潛在風(fēng)險，如稅收風(fēng)險、醫療風(fēng)險等，通過(guò)提前規范，將來(lái)納入到上市公司，就可以無(wú)縫接軌。
而從產(chǎn)業(yè)鏈的角度看，愛(ài)爾眼科的并購目標圍繞眼科上游做文章，以圖打通上游產(chǎn)業(yè)鏈?！耙坏┎①彸晒?，這對公司節約成本大有好處?！?/span>
如何將并購基金的投資對象裝入上市公司？吳士君透露，上市公司有優(yōu)先收購權，將采取成熟一批、收購一批的模式，通過(guò)現金或定增的方式向并購基金進(jìn)行購買(mǎi)。
截止到目前，深圳前海東方愛(ài)爾醫療服務(wù)產(chǎn)業(yè)并購基金已經(jīng)新建和收購的醫院有10余家，額度也基本用完。
“未來(lái)，公司將通過(guò)公司自身和并購基金雙輪驅動(dòng)的模式，新建醫院和收購成熟醫院并舉，抓住行業(yè)發(fā)展機遇，實(shí)現規模和效益的快速增長(cháng)?！眳鞘烤缡钦f(shuō)。
四個(gè)方面實(shí)現移動(dòng)醫療突破
隨著(zhù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起，移動(dòng)醫療也萌發(fā)出了勃勃生機。在這個(gè)領(lǐng)域，愛(ài)爾眼科有怎樣的打算？
對于上述問(wèn)題，陳邦表示，公司將緊緊抓住醫療服務(wù)行業(yè)的發(fā)展契機，充分利用包括移動(dòng)醫療、遠程醫療、電子商務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)等新興工具和信息化手段，通過(guò)不斷地服務(wù)創(chuàng )新、流程創(chuàng )新，全面提升公司的各項業(yè)務(wù)，實(shí)現質(zhì)的飛躍，進(jìn)一步增強領(lǐng)先優(yōu)勢。
對于互聯(lián)網(wǎng)如何與愛(ài)爾眼科的業(yè)務(wù)相結合，吳士君認為公司具有龐大的網(wǎng)絡(luò )終端優(yōu)勢，至少可以從四個(gè)方面著(zhù)手謀求突破。
一是利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展遠程醫療、遠程會(huì )診。由于公司網(wǎng)點(diǎn)眾多，從中心城市到省會(huì )城市未來(lái)再到縣級醫院，遠程會(huì )診的需求量很大。遠程醫療、遠程會(huì )診將迅速提高公司在基層醫院的診療水平，增強醫院在當地的競爭力，同時(shí)提高集團整體的優(yōu)質(zhì)醫療資源共享程度。
二是利用APP（應用軟件）客戶(hù)端提供掛號、咨詢(xún)、回訪(fǎng)等在線(xiàn)服務(wù)，使醫患溝通、互動(dòng)更為高效、更加便捷，醫生得以充分利用其碎片時(shí)間，擴大患者增量，增強患者的粘性。同時(shí)，公司以開(kāi)放式思維，聯(lián)合移動(dòng)醫療伙伴進(jìn)行合作導流。
三是通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)手段進(jìn)行青少年的近視動(dòng)態(tài)防控工作，及時(shí)進(jìn)行提醒，延緩近視程度加深。同時(shí)，運用電商的思維和O2O（線(xiàn)上到線(xiàn)下）模式，充分發(fā)揮公司醫學(xué)驗光的獨特技術(shù)優(yōu)勢，把驗光配鏡轉變?yōu)閺V闊的大藍海，突破性地擴大視光業(yè)務(wù)。
四是緊密關(guān)注并利用國內外可靠的眼科可穿戴設備，提高診療和篩查的效率，降低醫療設備和傳統篩查模式的成本，優(yōu)化傳統作業(yè)的方式和流程。
愛(ài)爾眼科董事長(cháng)陳邦親自抓愛(ài)爾眼科移動(dòng)醫療的戰略規劃，近期的主要工作重心就是廣泛接觸移動(dòng)醫療和可穿戴醫療設備企業(yè)，以進(jìn)行前瞻性的戰略布局。
聚焦創(chuàng )業(yè)者
“坎坷”陳邦：二十出頭成億萬(wàn)富翁多次創(chuàng )業(yè)慘敗
每經(jīng)記者 趙笛
“我的人生經(jīng)歷了太多的起伏”——愛(ài)爾眼科董事長(cháng)陳邦是一個(gè)有故事的人。
1982年參軍，1985年因“紅綠色盲”被軍校退回隨即退伍；1986年底從國企下海，1990年來(lái)到海南，先是代理椰樹(shù)牌椰汁，隨后進(jìn)入海南房地產(chǎn)市場(chǎng)并在20多歲的時(shí)候成為億萬(wàn)富翁，但很快因為海南房地產(chǎn)市場(chǎng)的崩潰被“打回原形”；1995年，陳邦在寶島臺灣建設了一個(gè)文化主題公園，但此后又因臺海關(guān)系緊張導致數千萬(wàn)投資打了水漂。
此時(shí)，墮入人生最低谷的陳邦心力交瘁一病不起，住進(jìn)了長(cháng)沙市第三醫院。但命運的真正轉折此時(shí)卻悄悄地來(lái)到了他身邊。
“當時(shí)在上海有個(gè)項目，是投資幾十萬(wàn)元與醫院合作治療白內障?！标惏罡嬖V記者，很巧的是，當時(shí)他的主治醫生的妻子是一名眼科醫生。在經(jīng)過(guò)不斷地請教和琢磨后，陳邦以分期付款的形式首付了幾萬(wàn)元，購買(mǎi)了一臺進(jìn)口設備，與長(cháng)沙市第三醫院合作，成立了白內障治療中心。
自此，陳邦開(kāi)始不斷地將合作對象擴展到其他醫院。
2000年，隨著(zhù)國家推動(dòng)醫療體制改革，醫院開(kāi)始分為公立醫院和民營(yíng)醫院，陳邦的醫療事業(yè)由此邁上了一個(gè)新的臺階。2001年陳邦開(kāi)始籌建自己的首家眼科醫院。
有了第一家醫院，就會(huì )有第二家、第三家。但礙于民營(yíng)醫院前期投入太大，缺少融資渠道是擺在愛(ài)爾眼科面前的一座大山。為了翻過(guò)這座大山，2004年左右，陳邦有了將愛(ài)爾眼科打造上市的想法。2009年10月，愛(ài)爾眼科成為第一批創(chuàng )業(yè)板公司，此時(shí)距離陳邦開(kāi)辦第一家眼科醫院不過(guò)7年時(shí)間，而當時(shí)醫院還沒(méi)有在A(yíng)股上市的先例。
借助資本市場(chǎng)強大的融資能力，愛(ài)爾眼科上市后迅速擴張。截至2014年12月29日，愛(ài)爾眼科旗下醫院已多達70多家，總市值已超過(guò)170億。
在陳邦看來(lái)，坎坷的人生經(jīng)歷正是他事業(yè)成功的寶貴經(jīng)驗。不斷地磨礪，讓他形成了堅韌的性格。
愛(ài)爾眼科董秘吳士君說(shuō)，陳邦的抗壓能力極強。就在吳士君加入愛(ài)爾眼科的2004年，當時(shí)愛(ài)爾眼科還只有5、6家醫院，人才極度稀缺，此時(shí)公司卻經(jīng)歷了一次重大的危機。當時(shí)一位主要眼科專(zhuān)家辭職，這對發(fā)展初期的愛(ài)爾眼科來(lái)說(shuō)無(wú)疑是重大打擊。經(jīng)過(guò)艱難抉擇，陳邦最終還是渡過(guò)了難關(guān)，但多日的焦慮還是讓他大病了一場(chǎng)。
正是有了這次教訓，愛(ài)爾眼科在日后的發(fā)展中更加重視人才梯隊的培養，以及人才對企業(yè)的認同感。上市后，愛(ài)爾眼科先后推出限制性股票和股票期權等激勵制度，而今年推出的合伙人計劃更是A股醫療行業(yè)上市公司首創(chuàng )。
“從經(jīng)濟上看，我希望愛(ài)爾眼科是一家百年老店。從理想上看，我希望所有人，無(wú)論貧富貴賤，都能夠享受到眼健康的權利?！痹陉惏羁磥?lái)，眼科市場(chǎng)有千億的市場(chǎng)，愛(ài)爾眼科的發(fā)展遠還沒(méi)有達到瓶頸。
目前，在愛(ài)爾眼科的管理團隊中，和陳邦同年的副董事長(cháng)、總裁李力負責愛(ài)爾眼科日常的經(jīng)營(yíng)管理工作，而陳邦現在的主要精力是戰略和投資。陳邦開(kāi)玩笑說(shuō)：“這就好比一個(gè)生孩子，一個(gè)養孩子；一個(gè)抓理想，一個(gè)抓成績(jì)。我們共同創(chuàng )業(yè)合作多年，形成了高度的默契?！?/span>
以上內容轉自每日經(jīng)濟新聞。
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